بقلم: المهندس نبيل إبراهيم حدّاد

إن الاضطراب الحالي في حركة الشحن في منطقة الخليج لم يعد قضية بحرية ضيقة أو عابرة، بل أصبح خطر أعمال متكامل الأبعاد، يمس موثوقية التسليم، وهيكل التكاليف، ورأس المال العامل، وتخطيط المشتريات، وتنافسية الصادرات، والقدرة على الوفاء بالالتزامات التعاقدية.

فقد انتقلت كبرى شركات الملاحة من لغة التحذير إلى اتخاذ إجراءات تجارية مباشرة؛ إذ أعلنت شركةHapag-Lloyd فرض رسم مخاطر حرب اعتبارًا من 1  اذار 2026، بقيمة 1,500  دولار أمريكي لكل حاوية قياسية (TEU) و3,500  دولار أمريكي لكل حاوية مبردة أو معدات خاصة، فيما أصدرت شركة CMA CGM أيضًا رسم نزاع طارئ ضمن توقيت ونطاق متقاربين. وتشير هذه الإشعارات صراحة إلى البضائع المتجهة إلى الخليج أو القادمة منه أو العابرة عبر مساراته، وتمتد في بعض الحالات إلى الشحنات المحجوزة مسبقًا أو حتى التي أصبحت على متن البحر ولم يتم تفريغها بعد.

هذا التطور لا يجري بمعزل عن غيره. فاضطراب الملاحة في مضيق هرمز أثّر ماديًا على ثقة قطاع الشحن العالمي، وبلغت خطورته حدًا دفع جهات بحرية وعسكرية دولية إلى الإقرار بأن مستوى المخاطر التشغيلية أصبح مرتفعًا للغاية. وفي الوقت نفسه، اتجهت شركات التأمين إلى تشديد شروط تغطية مخاطر الحرب أو إعادة تسعيرها في مياه الخليج، ما أضاف طبقة أخرى من الضغط التجاري على شركات الملاحة، والتجار، وأصحاب البضائع.

أما بالنسبة للأردن، فإن الانعكاسات فورية وواضحة. فالمستوردون الأردنيون للمواد الخام، والآلات، والمواد الغذائية، والكيماويات، ومواد التغليف، وقطع الغيار، والسلع الاستهلاكية، قد يواجهون تأخرًا في الوصول، وارتفاعًا في أجور الشحن، وزيادة في تكاليف التأمين والاحتياطيات، واحتمالًا أكبر لتراكم التأخيرات عبر سلسلة التوريد بأكملها. وفي المقابل، يواجه المصدرون، ولا سيما في القطاعين الزراعي والصناعي، تهديدًا مزدوجًا: التأخر في التسليم للعملاء، وتآكل هامش الربح إذا كانت العقود قد سُعّرت على أساس افتراضات شحن سابقة أكثر استقرارًا. وتبقى الشركات التي تعتمد على الشحن المبرد أو المعدات الخاصة أو الخدمات اللوجستية المرتبطة بجداول تنفيذ دقيقة أكثر تعرضًا للمخاطر، لأن الرسم المفروض على هذا النوع من الشحنات أعلى، ولأن توفر المعدات بات أكثر هشاشة.

والخطأ الكبير هنا هو التعامل مع الأمر باعتباره مجرد إزعاج مؤقت. الصحيح أن يُنظر إليه على أنه حدث مخاطر على مستوى الإدارة العليا. فعندما يتعرض ممر مائي استراتيجي يحمل نسبة كبيرة من حركة الطاقة والتجارة العالمية إلى اضطراب، فإن الأثر لا يتوقف عند أجور الشحن فقط، بل يمتد إلى تكاليف الوقود، وتخطيط الإنتاج، وازدحام الموانئ، وبرامج السفن، وسلوك الموردين، وتوقعات العملاء. ومن هنا، فإن المطلوب من الشركات الأردنية ليس الشكوى الانفعالية، بل الانتقال إلى إدارة مخاطر منضبطة ومحترفة.

أول ما يجب فعله هو تصنيف التعرض للمخاطر، لا مجرد تعداد الشحنات. فعلى كل شركة أن ترسم فورًا خريطة واضحة لتعرضها بحسب خطوط المنتجات، ودول التوريد، ومسارات الشحن، وشروط التجارة الدولية  (Incoterms)، وبنود الغرامات التأخيرية، وقابلية البضائع للتلف، ومستوى المخزون الاحتياطي. فكثير من الشركات تعرف ماذا تستورد، لكنها لا تعرف بدقة أي المواد أحادية المصدر، وأي الشحنات حساسة للمسار، وأي العملاء يملكون حق المطالبة بتعويضات عن التأخير. إن الخطر الحقيقي ليس فقط "ارتفاع كلفة الشحن”، بل الاعتماد الخفي غير المُدار.

ثانيًا، ينبغي تقسيم الواردات والصادرات حسب درجة الأهمية الحرجة. فعلى المصدرين الزراعيين، ومصنّعي الأغذية، وموزعي الأدوية، والمصانع، ومقاولي المشاريع، والتجار، أن يقسموا شحناتهم إلى ثلاث فئات: شحنات حرجة لا تحتمل التأخير، وشحنات مهمة تجاريًا، وشحنات يمكن تأجيلها. ويجب أن تحظى الشحنات الحرجة بأولوية الحجز، ومخزون أمان، ومتابعة تنفيذية مباشرة. أما الشحنات غير الحرجة فيجب إبطاؤها أو تجميعها بشكل مدروس. ففي زمن الاضطراب، المساواة بين جميع الشحنات ليست عدلًا إداريًا، بل سوء إدارة.

ثالثًا، يجب مراجعة منطق التسعير والعروض التجارية فورًا. فما زالت شركات كثيرة تُصدر عروض أسعارها وكأن أجور الشحن مستقرة، وهذا خطأ بالغ الخطورة. ينبغي الآن أن تتضمن العروض مدة صلاحية قصيرة وواضحة، ونصوصًا صريحة تسمح بتعديل السعر عند تغيّر تكاليف الشحن، وبنودًا للمراجعة في حالات القوة القاهرة أو الظروف الاستثنائية حيثما تسمح العقود، وأن يُشار بوضوح، كلما كان ذلك ممكنًا تجاريًا، إلى أن الرسوم الإضافية التي تفرضها شركات الملاحة تكون على حساب المشتري. فالمسألة هنا ليست زيادة سعرية انتهازية، بل حماية قدرة الشركة على الاستمرار.

رابعًا، يجب حماية التدفق النقدي قبل حماية الربح. فمثل هذا النوع من الاضطراب يضرب النقد أولًا. إن رسوم الشحن الإضافية، وبطء دورة التسليم، وزيادة الحاجة إلى مخزون احتياطي، كلها ترفع الضغط على رأس المال العامل. لذلك، ينبغي للشركات أن تعيد النظر في توقعات التدفق النقدي، وأن تتفاوض مع الموردين على شروط سداد أكثر مرونة إن أمكن، وأن تُسرّع التحصيل من العملاء، وأن تتجنب الإفراط في الالتزام بصفقات بيع ثابتة السعر من دون غطاء لوجستي أو تعاقدي. فقد تكون الشركة رابحة على الورق، لكنها تدخل في ضائقة حقيقية لأن النقد عالق في شحنات متأخرة.

خامسًا، من الضروري تنويع المسارات ومصادر التوريد متى كان ذلك ممكنًا. صحيح أن إعادة تصميم سلسلة التوريد لا تتم بين ليلة وضحاها، ولكن كل شركة مطالبة الآن باختبار البدائل: موانئ أخرى، مجمّعو شحن آخرون، موردون بديلون، بدائل محلية جزئية، تقسيم الشحنات، وخيارات النقل المتعدد الوسائط للبضائع العاجلة. فقد تبدو بعض البدائل أعلى كلفة على الورق، لكنها قد تكون أقل كلفة بكثير من توقف خط إنتاج أو الإخلال بالتزام حرج تجاه عميل رئيسي.

سادسًا، لا بد من التواصل المبكر مع العملاء. فالصمت مكلف. على الشركات الأردنية أن تُخطر عملاءها رسميًا بأن الاضطراب الإقليمي في الشحن يؤثر على الجداول الزمنية والتكاليف. فالعميل الجيد قد يقبل بالتأخير إذا فُهِمَت أسبابه، لكنه لا يقبل بالمفاجأة. والشفافية اليوم خير من النزاع غدًا.

سابعًا، يجب إنشاء سجل مخاطر حيّ وخلية متابعة أزمة. وهنا تتحول مبادئ ISO 31000  من إطار نظري إلى ممارسة عملية. فالشركات لا تحتاج إلى وثائق شكلية فقط، بل إلى مراجعة تنفيذية أسبوعية تشمل حالة المسارات، والشحنات الحرجة، وأيام التغطية المخزنية، وحجم التعرض للرسوم الإضافية، والتزامات العملاء، وإجراءات التصعيد. إن لوحة متابعة بسيطة ومحدثة قد تمنع قدرًا كبيرًا من الفوضى والخسائر.

استراتيجية عملية للقطاعات الأردنية

بالنسبة للمصدرين الزراعيين

القطاع الزراعي شديد الحساسية للوقت، لأن الزمن فيه جزء من القيمة. فالتأخر في شحنة مبردة قد يدمّر الربحية والسمعة معًا. لذلك، ينبغي للمصدرين تقصير دورة القرار، وتأكيد الحجوزات قبل ربطها بالحصاد متى أمكن، والحفاظ على جاهزية موردي التعبئة والتغليف وسلسلة التبريد البديلة، وإعادة تسعير عروض التصدير بوتيرة أعلى من السابق. كما يجب الانطلاق من فرضية أن تقلبات الخدمات اللوجستية في الشحن المبرد ستبقى مرتفعة، لا استثنائية ومؤقتة.

بالنسبة للمصنّعين الصناعيين

على الصناعة الأردنية أن تحدد بدقة المواد الخام وقطع الغيار التي يؤدي غيابها إلى توقف المصنع. هذه المواد تحتاج إلى مخزون أمان وإشراف إداري مباشر. كما يتعين على المصانع مراجعة العقود المبرمة مع العملاء لمعرفة ما إذا كانت تسمح بتمديد مدد التسليم عند حدوث اضطرابات شحن، والبحث عن بدائل توريد إقليمية أو محلية، ولو جزئيًا. فالصمود الصناعي لا يُبنى في الميناء وحده، بل في جودة التخطيط الشرائي.

بالنسبة للمستوردين والموزعين

على المستوردين أن يتوقفوا عن الاعتماد على مدد توريد تاريخية لم تعد واقعية. يجب أن تنتقل المشتريات من منطق "نطلب عندما ينخفض المخزون” إلى منطق "نطلب عندما ترتفع مؤشرات المخاطر”. كما يتعين على الموزعين إعداد مصفوفة أولوية للسلع التي ترتبط بعقود قائمة، أو بحساسية طبية، أو بموسمية عالية، أو بقيمة علامية كبيرة. بعض السلع قد يبرر استخدام الشحن الجوي أو التوريد الجزئي العاجل، وبعضها الآخر يمكن تأجيله بقرار واعٍ.

بالنسبة للمصدرين عمومًا

ينبغي للمصدرين إعادة التفاوض على شروط التسليم حيثما أمكن، والحد من المسؤولية المفتوحة، وإصدار إشعارات رسمية للعملاء بشأن تأثير الاضطراب الإقليمي على أوقات التسليم، حتى لو لم يلجؤوا رسميًا إلى القوة القاهرة. فالهدف هو الحفاظ على الثقة والوضوح التوثيقي معًا.

بالنسبة للأردن على مستوى الغرف والهيئات

إن غرف الصناعة والتجارة، والجمعيات القطاعية، والجهات العامة المعنية، مطالبة بإصدار نشرات دورية، وتجميع المعلومات المتعلقة بالمسارات والرسوم الإضافية، ومساعدة الشركات على تبادل البدائل اللوجستية. ففي أوقات الأزمات، يتحول تشتت المعلومات بحد ذاته إلى كلفة اقتصادية.

بنود سجل المخاطر المقترح للشركات الأردنية

ينبغي أن تفتح الشركات فورًا سجل مخاطر يتضمن على الأقل البنود التالية:

• مخاطر اضطراب المسارات البحرية

• مخاطر رسوم الحرب والرسوم الإضافية

• مخاطر التأمين البحري وتغطية مخاطر الحرب

• مخاطر نقص أو عدم توفر الحاويات والمعدات

• مخاطر تمدد مدد التوريد

• مخاطر مطالبات العملاء أو الغرامات التأخيرية

• مخاطر الضغط على التدفق النقدي

• مخاطر تعثر الموردين أو عدم وفائهم

• مخاطر نفاد المخزون

• مخاطر عروض الأسعار وصلاحيتها

• مخاطر تلف الشحنات المبردة أو الحساسة

• مخاطر التأخير التنظيمي أو الجمركي

ويجب أن يكون لكل بند مالك مسؤول، وتقدير لاحتمالية الحدوث، وحجم أثر، وإجراء تخفيف، وتاريخ مراجعة أسبوعي.

ماذا يجب أن تفعل الشركات الأردنية هذا الأسبوع؟

هناك خطة فورية وعملية يجب البدء بها دون تأخير:

1. مراجعة جميع الشحنات المفتوحة والحجوزات القائمة.

2. حساب حجم التعرض المالي لرسوم الشحن الإضافية بحسب العميل والطلبية.

3. إخطار العملاء بإمكانية التأخير وأثره على الأسعار.

4. إعادة التحقق من جميع وعود التسليم الحالية.

5. تحديد مواطن الضعف في المخزون للثلاثين إلى الستين يومًا القادمة.

6. إعادة إصدار عروض الأسعار مع مدة صلاحية محمية ونصوص واضحة بشأن الرسوم الإضافية.

7. تشكيل فريق داخلي لمراجعة مخاطر اللوجستيات والمتابعة الأسبوعية.

الخلاصة

إن الأردن لا يتحكم بمضيق هرمز، ولا بأسعار التأمين العالمية، ولا بقرارات شركات الملاحة المتعلقة بمخاطر الحرب. لكن الشركات الأردنية تتحكم بسرعة إدراكها للواقع، وصدقها في التواصل، وكفاءتها في إدارة التعرض للمخاطر. وفي مثل هذه الفترات، لا تكون إدارة المخاطر تمرينًا إداريًا أو مطلبًا شكليًا، بل تصبح الفرق الحقيقي بين شركات تمتص الصدمة، وشركات تترك الصدمة تبتلعها.

إن اضطراب الشحن الحالي في الخليج يجب أن يُقرأ بوصفه إنذارًا استراتيجيًا: فالشركات التي ما زالت تدير اللوجستيات كوظيفة شراء روتينية ستدفع الثمن الأكبر، أما الشركات التي ترتقي باللوجستيات إلى مستوى الانضباط الاستراتيجي في إدارة المخاطر، فستكون أقدر على حماية التسليم، والتدفق النقدي، وثقة العملاء، والقدرة التنافسية على المدى الطويل.